"CUÁL ES EL ROL DEL DIRECTOR DE FINANZAS ANTE LA CRISIS ACTUAL"

COMO GESTIONAR LA REDUCCIÓN DE COSTOS Y GASTOS. Por Javier González de la Torre La reacción más común del empresario ante una crisis es recortar gastos que se consideren superfluos. Sin embargo, en muchas ocasiones, son soluciones no sustentables y no enfocan al objetivo final de mejorar el desempeño general de la empresa. Existen dos formas básicas de buscar la mejora en el desempeño de las organizaciones, la primera es incrementar el ingreso, y la segunda es reducir costos de producción y gastos en general como son administrativos y de mercadotecnia. Aunque parezca contradictorio, existen grandes oportunidades en estas épocas turbulentas. Es cuando se cambian de manos las fortunas y aparecen nuevos productos y servicios que en este momento están buscando las empresas y los consumidores. El sentarse en la sala de juntas de consejo y convertirlo en un cuarto de estrategia de guerra, buscando romper paradigmas, analizando lo que se puede hacer diferente, ver cómo están reaccionando la competencia y nuestros clientes ante esta situación que en general, no existen respuestas pero si hay muchas preguntas nuevas sin contestar. Analizar la operación actual y dejar de pensar que así se ha hecho durante muchos años y ha funcionado. Hay que considerar, que nuestra generación no ha vivido la experiencia de toma de decisiones en un entorno de recesión mundial prolongada. Todas nuestras respuestas se basan en crisis regionales o de industria y que se vislumbra salvable en el corto plazo. Pero antes de empezar a diseñar y lanzar productos y servicios nuevos, hay que garantizar el futuro inmediato sin hipotecar el futuro mediato. La pregunta es entonces ¿cómo recorto los costos y gastos sin perjudicar el largo plazo? En una encuesta, Deloitte preguntó a los ejecutivos de finanzas y operaciones de 200 empresas de Fortune 500 que identificaran: El rango objetivo que buscaron reducir en sus costos en el pasado inmediato Que tanto se lograron estos objetivos planteados. Se desprende de esta encuesta que el 54% de las compañías establecieron una reducción de costos de un 10% o menos. Aun con objetivos muy conservadores de reducción de costos, solo el 51% de las compañías alcanzaron su meta. Es un hecho de que reducir los gastos de operación es una estrategia efectiva para mejorar las utilidades a través de una administración eficiente de margen operativo. El margen operativo determina que tan efectivamente una organización convierte sus ingresos en ganancias. Generalmente, el margen operativo es impactado por los Costos de Ventas y Gastos de Operación, pero también se ve influenciado por la estrategia, organización y complejidad del negocio y su gasto. El valor puede ser generado a partir de un rango de estrategias potenciales de reducción de costos que atacan problemáticas estructurales poco obvias. Las organizaciones buscan optimizar sus costos cuando: · La estructura de costos ha crecido más rápido que los ingresos . Hemos visto en estos tiempos que a principios del año 2008 se incrementaron el precio de los comodities, el petróleo, la energía, los metales y los granos, sin poder fácilmente repercutirlos al cliente final. Ahora, recientemente a pesar de que se inicia el descenso de los costos y gastos antes mencionados, ahora existe una reducción de ingresos muy drástica en relación a los costos. En ambos casos el margen se ve afectado negativamente, eliminado la expectativa por parte de los inversionistas y socios el valor del mercado de sus acciones. · Las expectativas de crecimiento en la rentabilidad por parte de los inversionistas impacta el valor de mercado de las compañías. Dada la situación de hoy en día, el crecimiento esperado de las economías en general son pesimistas, por ende, los ingresos y utilidades están siendo pronosticadas a la baja. · La gerencia requiere desarrollar un análisis “Top-Down” de las oportunidades de administración de costos, y priorizarlas basadas en el retorno de inversión. Existen varias iniciativas que identifican los directores de la empresa, pero habrá que prioritizarlas en base al costo beneficio de Inversión y tiempo para obtener los ahorros esperados en el tiempo requerido. No se puede hacer todo a la vez y todavía tener que hacer las funcionesnormales del puesto. · La administración ha desarrollado diversas iniciativas de reducción de costos internamente , pero no hacia la administración de costos integral a lo largo de toda la cadena de valor de la compañía. Es normal que la dirección indica que requiere una reducción de un porcentaje determinado en toda la organización, sin importar como se ven afectadas otras áreas de la organización. · La administración de la compañía requiere desarrollar proyectos futuros y la única forma de llevarlos a cabo es a través del fondeo de los ahorros realizados internamente. Con la escasez del crédito y el ya sobre apalancamiento que pueden tener las empresas, se tiene que seguir invirtiendo en proyectos para no perder competitividad ni market share. · Las compañías requieren reevaluar las iniciativas de administración de costos y alinearlas con los distintos objetivos estratégicos. Los indicadores de las empresas tiene que ser consistentes con la estrategia. No se puede esperar un incremento importante en participación de mercado y ventas sin que esto implique un aumento en los días de cartera o los días de inventarios. Con lo anterior, el consejo de administración y la alta dirección exige una reducción de costos internamente sin un análisis integral a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa. Dicho lo anterior, se requiere un análisis desde arriba hasta abajo (Top-Down) de las oportunidades de administración de costos y priorizarlas basadas en el retorno sobre inversión. Como ya hemos dicho, la administración de la compañía necesita desarrollar productos y servicios nuevos para afrontar las nuevas exigencias, pero la única forma en época de crisis financiera y de liquidez, es llevarlos a cabo a través del fondeo de ahorros realizados internamente y no por incremento de pasivos. La Gerencia requiere reevaluar las iniciativas de administración de costos y alinearlos con los distintos objetivos estratégicos. Para lograr la optimización de costos se necesita que el enfoque de reducción de costos y gastos sea empresarial. El hacer frente a la reducción de costos de una forma integral permite desmembrar detalladamente los distintos elementos que componen los costos e identificar las áreas de oportunidad para mejorarlos. Esto es, permite enfocarse en todos los costos significativos a lo largo de la organización, o sea, una reducción inmediata de nómina y generales. Se construye sobre las iniciativas y conocimientos de la empresa existente de reducción de costos. Con esto, se llega a un alcance modular y de reestructura integral de la empresa, permitiendo la transformación estratégica y táctica de reducción de costos. Es importante indicar que esta metodología no es una redefinición de la estrategia del negocio ni mucho menos un ejercicio de benchmarking. Tampoco debe de estar limitado al análisis de gasto y reducción de costos de proveedores.Existen libros con un “check list” predefinido de reducción de costos, pero obviamente no contempla la industria en la que está la empresa ni mucho menos la filosofía o cultura de la misma. Existen 6 pasos para la sustentabilidad en la reducción de costos dentro de las organizaciones. Utilizar un enfoque sistemático de mejora. Revisar el modelo de negocio y la estrategia corporativa para establecer la dirección a seguir. Distribuir el trabajo basado en el tipo de valor hacia el negocio que genera. Eliminar el trabajo innecesario. Enfocarse agresivamente en los gastos controlables. Crear el entorno y estructura necesaria para implementar el cambio a través de una comunicación abierta y con un proceso líder de cambio. Existen varios conceptos donde puede desarrollarse una optimización importante de costos. Hay una correlación entre el tiempo de implementación y costo con los beneficios crecientes y sustentables. Las acciones inmediatas que pueden ahorrar hasta un 25% y que se pueden introducir en menos de un año son: Las mejoras de procesos Actualización de políticas y procedimientos Acuerdos de suministro con los principales proveedores Depuración de inventarios Gasto de outsourcing de software Revisión de portafolio de proyectos, entre otros. Las acciones adicionales a las anteriores que pueden lograr hasta un 40% de ahorros en un tiempo de 2 años son: consolidación funcional, servicios compartidos, renegociación de contratos internos, contratos estratégicos, alineación del costo de suscripción a la rentabilidad del cliente, iniciativas de las líneas de negocio, oportunidades de consolidación de grupos de proveedores, consolidación de productos y servicios. Racionalización de propiedades. Existen acciones, que aunadas a las anteriores pueden dar hasta un 60% de ahorros en más de 2 años, como por ejemplo: reingeniería para compartir sistemas plataformas a lo largo del grupo. Outsourcing, racionalización de plataformas y outsourcing de la red. Existen distintas estrategias y soluciones enfocadas a lograr para hacer más eficiente a las organizaciones en su administración de costos, por ejemplo racionalización de los canales y mercados, ejecución de tasas y precios, efectividad en la fuerza de ventas, racionalización de promociones, simplificación de la propuesta de valor, segmentación y racionalización de clientes, racionalización de costos, costo de servir, optimización de la red de sucursales. Ahora bien, lo anterior se ha enfocado básicamente a costos, pero se deberá de incluir en su momento la mejora de ingresos y la configuración del negocio, cuestionando el modelo de negocio actual y el modelo de servicio de entrega. El rol del director de Finanzas ante la situación antes mencionada ha cambiado radicalmente. De acuerdo con investigaciones y discusiones desarrolladas por Deloitte con varios Directores de Finanzas y Directores de otras áreas, consideran que los “4 roles del DF” es un marco crítico para entender y resolver gran parte de la confusión que están enfrentado. Los roles actuales que el DF juega en una compañía se han convertido en: • Administrador: Debe de proteger y preservar los activos de la organización a través de controles y procedimientos que aseguren la custodia y que estén debeidamente breconocidos en losestados financieros. • Operador: Tiene que balancear las capacidades, los costos y niveles de servicio para cubrir las responsabilidades de la organización de finanzas • Estratega: Debe de proveer liderazgo financiero al determinar la dirección estratégica del negocio y la congruencia de alinear las estrategias financieras. • Catalizador: al ser un líder, debe de motivar o estimular los comportamientos deseados a través de la organización para lograr los objetivos estratégicos y financieros. Los cambios son difíciles de asimilar para cualquier persona, por eso y el DF debe de asegurar los cambios en forma oportuna. Hemos escuchado de muchos DF que el área de finanzas suele ser considerada como un área aislada. Sin embargo tiene contacto e información de toda la organización. El cambio en los roles del DF es resultado de la presión que enfrenta ante la crisis y el cambio de paradigmas. Los roles del DF están siendo más complejos y variados al estar inter relacionados los mercados de los clientes, los competidores y los nuevos entrantes. Muchos DF están lidiando con mayores responsabilidades mientras manejan o se adaptan a los cambios estratégicos y cambios en los modelos de negocio de sus empresas y aseguran que la organización de finanzas esté alineada. La vigilancia regulatoria ante el SAT, SHCP, IMSS, INFONAVIT, CNBV, SEC entre muchos otros, hace que la carga sea pesada, aunado al costo de mantener controles, que cada vez son más sofisticados por la tecnología y que requiere de inversiones importantes. Es por eso que las nuevas habilidades querequiere el DF han cambiado hacia el liderazgo, modelos y estadísticas, sin dejar el control y auditoría. En años recientes, las promociones se presentan de la posición de DF a Director General, pero muchos, mientras que esa promoción sucede, sienten que no han logrado sus metas profesionales y que “su trabajo dejó de ser divertido.” Muchos DF consideran estar corriendo riesgos personales importantes, por toda la responsabilidad, sobre todo de aquellas empresas que cotizan en bolsa. El Gobierno Corporativo, los comités de auditoría y todo lo tiene que ver con ética, responsabilidad social y legal han abrumado al ejecutivo financiero. Entender los 4 roles (distintos pero interrelacionados) que tiene un DF en la organización y como se alinean los recursos financieros. Conocer cómo debe el área de finanzas cumplir con estos 4 roles y priorizar de manera dinámica el enfoque del DF. Reconocer los conflictos inherentes que estos roles causen en la organización, modelos de desarrollo de liderazgo, incentivos y modelos operativos. Identificar los cambios críticos para cubrir cada rol individual y la misión completa de finanzas. En este documento, presentamos los retos frecuentemente mencionados en nuestras discusiones con DF, en conjunto con nuestra perspectiva de lo que los DF líderes están haciendo para manejarlos. Entender donde aporta valor el área de finanzas a la organización y reconocer la infraestructura que lo habilita. Determinar que brechas del desempeño actual contra el deseado atacar primero. Visita nuestro Centro de Evaluación Ejecutiva. www.deltaexecutiveassessment.com IIC Partners 26 años de liderazgo en reclutamiento ejecutivo - See more at: http://deltatoptalent.com/index.php/es/publicaciones/9-para-clientes/63-cual-es-el-rol-del-director-de-finanzas-ante-la-crisis-actual#sthash.QkJMolRU.dpuf

"FINANZAS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA"

Por Javier González de la Torre Durante los años 90 la industria farmacéutica disfrutó de crecimiento y utilidades en forma continua y generosa, por lo que la dirección no prestaba mucha atención a la eficiencia y los costos de la empresa. Sin embargo, recientemente la baja en volumen y utilidades, así como mayor competencia y un incremento importante a estándares internacionales en leyes, reglamentos y buenas prácticas sanitarias y de negocio, han generado grandes cambios en cómo las empresas farmacéuticas administran su negocio. Los problemas identificados en la industria y a mejorar urgentemente son: Procesos financieros ineficientes .- La operación financiera esta dejando mucho que desear. El área de finanzas le está dedicando mucho tiempo a actividades de bajo valor agregado. Adicionalmente, para estar al día en asuntos legales, fiscales y sanitarias, se está haciendo más costosa la administración. Así mismo, los procesos contables y financieros son largos y consumen mucho tiempo, aunado a errores frecuentes. No alineación con las habilidades y el trabajo . Muchos empleados y ejecutivos no poseen los conocimientos o habilidades requeridos para hacer su trabajo bien. La gerencia está realizando más trabajos de niveles menores que antes. Pobre calidad de datos e información . El cierre financiero y contable están teniendo errores continuos por malos datos o duplicidad de los mismos, en formas diferentes que distorsionan los reportes gerenciales y externos. Los ejecutivos no están teniendo acceso a toda la información y análisis del mercado, ventas y costos cuando lo requieren. Falta de claridad y definición en los roles . Las empresas no están teniendo un plan de carrera para los empleados y ejecutivos clave ni para los diferentes especialistas. Esto dificulta desarrollar sus habilidades y limita a la empresa a ajustarse durante los cambios organizacionales, sobre todo durante una fusión, escisión o alianza. ¿Que hacer? Para transformar el área financiera se deben analizar y mejorar por lo menos seis grandes procesos: diseño organizacional, simplificación contable, calendario y procesos de cierre, consolidación y reportes externos y gerenciales, adminsitración de riesgos. El primer paso es desarrollar una visión del futuro para el área financiera. Hay que entender los problemas y desarrollar el cómo deben ser los procesos y el producto final deseado. El siguiente paso es desarrollar un plan o mapa, así como un caso de negocio para la eficiencia y mejora del área de finanzas. Las áreas de mayor enfoque deben de incluir: - Mejorar los procesos de cierre para el de mes, el del trimestre y sobre todo el anual. - Separar y distinguir los reportes externos de los reportes gerenciales para toma de decisiones. - Mejorar la alineación entre las necesidades del puesto y el trabajo requerido, identificando las habilidades y conocimientos necesarios para evitar errores y sobre todo gastos innecesarios. - Definir claramente y en forma conjunta el plan de carrera de la gente clave y de los especialistas. - Información confiable y de fuente única que le da a los tomadores de decisión la foto de la empresa para administrar la mejor. Es importante notar que estos cambios se enfocan totalmente en la gente y en los procesos, no en la tecnología. De hecho, los ejecutivos de alto nivel deben esperar que los cambios y mejoras hechas en el área financiera y contable, sirvan como base fundamental para la implementación de un sistema integral de ERP, donde se complemente con una inteligencia de negocio BI. El esfuerzo de la transformación del área financiera debe generar dinero, un retorno sobre la inversión (ROI) igual o mayor que lo esperado por los accionistas de sus inversiones en la empresa. Así mismo, y en forma simultanea, debe mejorar significativamente la habilidad de la gerencia para administrar y controlar los costos y mejorar la productividad de la empresa, mejorando la información en forma oportuna y confiable. - See more at: http://deltatoptalent.com/index.php/es/publicaciones/9-para-clientes/64-finanzas-en-la-industria-farmaceutica#sthash.xB47i5Aa.dpuf

"La ética de las empresas en épocas de crisis"

Por Javier González de la Torre Existen empresas y organizaciones que pueden estar hipotecando su futuro por no tener en cuenta que el activo más valioso que poseen, es el capital humano. Es importante concientizar a los empresarios lo rentable que es una empresa que actúa con responsabilidad social antes de ejecutar las acciones tradicionales de recorte de personal, que tal vez tenga resultados inmediatos en cuanto al ahorro de gastos, pero al no visualizar el largo plazo, podrán estar en crisis cuando las cosas mejoren. Es por eso que está en el mejor interés del empresario, ver éticamente y en forma integral una gestión de control de gastos, combinando la administración del cambio con estrategias financieras. Existen medidas básicas y éticas para asegurar la sustentabilidad de la empresa al realizar un plan de administración de reducción y control de gastos. Según estudios realizados por empresas especialistas en el ramo, las empresas más exitosas no reducen su nómina, sino se centran en tres objetivos principales: 1.- Reasignación del personal en puestos de tipo administrativos a trabajos que añaden valor, como la planeación, apoyo para la toma de decisiones y control de gestión del negocio. 2.- Reducción de gastos indirectos, como suministros y viajes, en toda la empresa. 3.- Creación de una estructura de costos flexible. México necesita empresas que tengan estrategias sostenibles a largo plazo evitando comprometer el futuro, capacitando a sus empleados, asegurando ser ecológicamente eficientes, generando empleos productivos que agreguen valor económico, pero ¿cómo es que las empresas puedan mantenerse socialmente responsables y actuar con ética en esta época? Existen seis medidas que conducen progresivamente a resultados empresariales estables. La primera es utilizar un enfoque sistemático para la mejora de gastos y costos. Para soportar el crecimiento, reducciones y reestructuraciones de costos deben de basarse en una evaluación de oportunidades de mejora y en un planteamiento general del negocio para el ahorro. La segunda es recurrir al modelo de negocio y estrategia corporativa de la empresa como guía. El modelo de negocio no sólo determina cómo se relacionarán las unidades de negocio entre ellas y la sede central, sino cómo se gestionan los gastos y costos en toda la empresa. Cualquier programa de reducción de gastos debe tener en cuenta cómo afecta el modelo de negocio actual de la empresa a la infraestructura de costos. La tercera es distribuir el trabajo en función al tipo de valor de negocio que genera. En toda iniciativa de reducción de costos es fundamental entender qué trabajos se realizan, cómo añaden valor y dónde deberían de localizarse en la organización. La cuarta es eliminar trabajos innecesarios e ineficaces, esto es, eliminar procesos que no añaden valor y racionalizar al máximo aquellos que sí lo hacen. Las preguntas que se hacen en esta medida son: ¿podría eliminarse esta actividad si alguna previa se realizase en forma diferente?, ¿podría eliminarse ésta actividad sin comprometer la calidad del producto o servicio?, ¿se trata de una actividad solicitada por los clientes?, ¿pagarán por ella? La quinta es centrarse agresivamente en los gastos controlables. Los gastos controlables representan más de la mitad de los costos no relacionados con la producción, porcentaje que es, por lo general, más elevado que el de costos de personal. Las reducciones de gastos controlables suelen ser relativamente fáciles de poner en práctica, puesto que no despiertan las sensibilidades políticas ni el impacto en los recursos humanos de una reestructuración. Por último, crear un ambiente y estructura necesarios para introducir cambios mediante un proceso integral de comunicación y liderazgo del cambio. Para que surta verdaderamente efecto en toda la empresa, debe venir acompañada de un programa de gestión de cambio centrado, tanto en la gestión del cambio organizativo como en el liderazgo individual del cambio. No se debe olvidar que los cambios no sólo repercuten directamente sobre los empleados, sino que también los clientes pueden reaccionar ante una determinada medida. - See more at: http://deltatoptalent.com/index.php/es/publicaciones/9-para-clientes/65-la-etica-de-las-empresas-en-epocas-de-crisis#sthash.KyhztbQC.dpuf

"El rol del CEO en el 2020"

Por Javier González de la Torre “Detrás de un gran equipo con talento hay un gran CEO” con la colaboracion de Ricardo Cabrera Debido al constante cambio en nuestro mundo, no podríamos considerar de manera aislada la evolución del rol del CEO a lo largo del tiempo, sino más bien dentro del contexto en que se encuentras las empresas. Para efectos de este análisis, se considerarán 3 etapas: antes del año 2000, del año 2000 al presente, y del 2012 al 2020. La evolución que salta a simple vista es una transición de un estilo orientado “hacia la empresa” a un estilo orientado “hacia las personas”. Las variables a considerar son: - Entorno económico (demanda, competencia, marcos regulatorios) - Características de la fuerza laboral - Desarrollo de la tecnología Antes… Hasta antes del año 2000, las empresas enfrentaban grandes retos para adaptarse y sobrevivir a los cambios generados por descubrimientos, avances en la tecnología de tal manera que se lograra el objetivo principal: la productividad. Pero todo esto se hacía de manera local. En el mejor de los escenarios, el alcance de una empresa era nacional y en muy contadas ocasiones abarcaba otros países. El mercado no estaba tan globalizado y por lo tanto la sobreoferta de mano de obra, la multiculturalidad, un ritmo acelerado en la evolución de los mercados, no eran retos con los que se encontraba un CEO. Incluso la forma de hacer las cosas era única. Por lo tanto, las empresas necesitaban líderes carismáticos que por lo general llegaban a resolver un problema o una crisis (Kimberly Clark, Chrysler). El rol entonces era de un protagonista, que analizaba la situación, identificaba riesgos, problemas, fuentes de pérdida y orquestaba toda una estrategia para darle un giro de 180 grados. El enfoque era completamente hacia dentro de la empresa y orientado a maximizar las utilidades y recursos. Otra característica del rol era ser “micro manager”. Todo tenía que estar en su control y sin su aprobación nada se conseguía. Imposible cuestionar o saber más que el CEO. Desde luego un estilo así minimiza riesgos, pero limitaba mucho a la empresa. De igual manera el crecimiento orgánico era lento, puesto que si alguien brilla con la misma intensidad o posee el mismo caudal de conocimiento se convierte en una amenaza para la dirección de la empresa. Tendencia actual: “From good to great” De acuerdo al estudio que hace Jim Collins en su libro “Empresas que sobresalen” (“From Good to great”), hay un capítulo dedicado al estilo de liderazgo que marca un impacto positivo y sostenido a través del tiempo, y que muestra las características que tiene el CEO para llevar una empresa exitosa. El parámetro a considerar en el análisis es que se tengan retornos de inversión 3 veces mayores al promedio de mercado durante un periodo de 15 años. Sólo 11 empresas de Fortune 500 cumplieron con los requisitos. Las características del CEO son: - Lograr resultados sostenibles - Preparar sucesores - Humildad y modestia - Asumir responsabilidad por bajos resultados - Orientación hacia la empresa Por lo que en resumen, el rol del CEO ha sido de catalizador, de facilitador, ya no considerando su puesto como una figura aislada. El CEO es el capitán del equipo que es la empresa. De acuerdo a la opinión del CEO de Banco Compartamos, el CEO es una persona al servicio de la empresa desde una esfera que vincula el trabajo interno (áreas de negocio) con el consejo de administración. Ejecuta la estrategia marcada por el consejo y por lo tanto asegura que la comunicación fluya en ambos sentidos, que haya claridad de encargos y expectativas en su equipo y sobre todo actúa con humildad y espíritu de servicio, sabiéndose facilitador del equipo para lograr sus objetivos. Comparándolo con el estilo anterior, puede observarse una transición interesante y que ha sido motivada por el contexto actual. Considerando las variables vemos los siguientes cambios: - Entorno económico más competido y con clientes más demandantes. El CEO necesita hacer equipo con sus empleados para hacer frente al nuevo entorno. - Mayor calidad de la fuerza laboral debido a la especialización, preparación e internacionalización. El CEO debe saber dirigir a diferentes culturas y estar atento para retener a sus personas clave. - Avances tecnológicos que aumentan velocidad de la comunicación. Más ágil y permeando a más niveles en la organización. Inaceptable dirigir con información que no esté en tiempo real. Lo anterior supone entonces un rol de coordinador y facilitador, no tanto de controlador como en la etapa anterior. Además es un rol más en el centro de atención y esto conlleva a implementar un estilo más transparente. Qué se puede esperar del CEO en el 2020? El entorno previsible para el 2020 es una era digital bastante fuerte. Información en tiempo real como común denominador, comunicación instantánea vía web, amplio acceso a la información y cambios drásticos frecuentes. De igual manera se prevé que elementos “benévolos” de hoy en día como crecimiento sostenible, empresas verdes y socialmente responsables, así como culturas “globales” con sus implicaciones (tolerancia, valores, conductas, ética, etc.) se conviertan en críticos para las empresas. Además, el engranaje corporativo se está compactando de tal manera que si una pieza se descompone, toda la maquinaria puede colapsarse. De igual manera, si no se consigue una pieza, la permanencia en el mercado se pone en riesgo. Botón de muestra es la situación actual de la comunidad económica europea. Derivado de lo anterior, el escenario presentará los siguientes retos: - Multiculturalidad. Los grandes centros ya no serán Londres, París y Nueva York sino Mumbai, Dhaka y Sao Paulo (ver Talent mobility by 2020 - PwC) . - Estrategias colaborativas entre empresas para minimizar costos y asegurar su negocio. - Una fuerza laboral cada vez más cotizada y con mayor palanca de negociación (incluso agentes que los representen). - Economías desarrolladas con mano de obra insuficiente, lo que provocará migraciones de población provenientes de economías en desarrollo. - Una fuerza laboral más crítica al seleccionar una empresa. - Marcos regulatorios internacionales. De manera que el rol que puede esperarse de un CEO es el de un jugador hacia fuera de la empresa y no tanto hacia adentro. Con esa visión irá marcando la estrategia y de ahí se definirán los procesos internos. Requisito obligado será estar familiarizado con las culturas de los nuevos centros económicos (Mumbai, Dhaka y Sao Paulo). Tener una gestión desde una perspectiva de tres ángulos: 1. Formando estrategias colaborativas con otras empresas. 2. Logrando una sinergia con gobiernos, de manera que los marcos regulatorios locales no sean un obstáculo. 3. Buscando, atrayendo, seleccionando y reteniendo a la fuerza laboral más talentosa. Esto no implica que no velará por el desempeño de la organización, pero esas funciones pueden quedar en un director operativo. El avance en la tecnología da por hecho que el CEO cuente con herramientas o aplicaciones que le dejen ver en un “pantallazo” la situación global de la empresa. Comparando el rol del CEO en los 3 escenarios anteriores, se pueden identificar 3 características muy distintas. Anteriormente desempeñaba un rol de controlador y vigilante . Una perspectiva totalmente interna enfocada a análisis de procesos, reducción de costos, maximización de recursos. La fuerza laboral era considerada como un elemento más de la productividad y él debía garantizar la rentabilidad de la empresa por encima de todo. Actualmente ha delegado mucho de la cuestión operativa en su equipo y se ha dedicado más a dar seguimiento . Debido al entorno más competido y agresivo, al rápido avance de la tecnología y al surgimiento de una mayor demanda de empleo, ha empezado a enfocar su atención a la formación de su sucesor, de un equipo directivo, a la implementación de tecnologías para maximizar el rendimiento en sus empleados, y al desarrollo de paquetes de beneficios para lafuerza laboral como elemento diferenciador. Temas como “clima laboral” y “compensación variable” son elementos que hoy juegan un papel decisivo. Hoy en día también ha tenido que saber integrar en la empresa a 4 generaciones distintas. Esto conlleva a saber atacar las necesidades de cada quien y a saber cómo comunicarse con ellas. Para el año 2020, el rol será más de un socio buscando alianzas estratégicas con empresas y gobiernos, y su tarea principal será asegurar que cuenta con un sistema efectivo que le permita atraer y retener al mejor talento disponible. De ahí la necesidad de trabajar de manera muy estrecha con el director de recursos humanos. Aspectos como “empresas socialmente responsables” y “ecológicamente amigables” ya no serán elementos adicionales sino indispensables. Entonces, ¿dónde agrega valor el CEO? De acuerdo al libro “Primero, rompa todas las reglas” son 4 las acciones clave de un líder: - Seleccionar con base en el talento, no sólo la experiencia, inteligencia y determinación - Definir los resultados esperados, no lo pasos a seguir - Motivar al equipo centrándose en las fortalezas, no en las debilidades - Desarrollar a su personal ayudándole a encontrar el crecimiento adecuado, no el puesto superior inmediato Por lo tanto, en la capacidad que tenga para atraer y retener al talento y conformar a un gran equipo de trabajo Visita nuestro Centro de Evaluación Ejecutiva. www.deltaexecutiveassessment.com IIC Partners 26 años de liderazgo en reclutamiento ejecutivo - See more at: http://deltatoptalent.com/index.php/es/publicaciones/9-para-clientes/66-el-rol-del-ceo-en-el-2020#sthash.yJ8hM6vM.dpuf

"LA RETENCIÓN DE TALENTO EN EL 2020"

Por Javier González de la Torre Antecedentes Como complemento a la movilidad de talento en el 2020 surge la necesidad de tocar el tema de la retención de talento en 2020. La gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa adoptando por empresas que entienden que lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. En el 2000 con la ola de reingeniería y reestructuración que afectó a muchas partes del mundo de los negocios en algunas empresas minimizaron la importancia de la fuerza de trabajo. Como resultado, los viejos supuestos sobre el empleador como protector y eltrabajador como fiel devoto se evaporaron. Análisis Técnico En el 2000 las empresas y los empleados esperaban que la gente trabajara para una misma empresa durante toda su vida profesional. Los empleados, sus colegas y empleadores se consideraban unos a otros casi como familia y le daban a los demás la misma dedicación, compromiso y apoyo que a sus familias. Hoy este fenómeno actúa de acuerdo a las generaciones, donde la gente madura busca aún la estabilidad y la cercanía a sus lugares de origen y familias, ahora ya empezamos a ver las nuevas generaciones en busca de otras opciones de empleo que les permitan un equilibrio entre su vida laboral y personal. En 2020 destacara la cultura de alta movilidad laboral y cambio continuo, incluyendo "saltos laborales" frecuentes de trabajadores que buscan la mejor combinación posible entre trabajo, remuneración y oportunidades futuras. Cuando los empleados de su empresa se van, la empresa pierde los conocimientos obtenidos y las habilidades que los empleados adquirieron con esfuerzo (y en los que la empresa debió invertir). Cuando los empleados se van a un competidor, la pérdida no hace más que agravarse. Su empresa no sólo ha sido privada de una parte importante de su base de conocimientos, sino que sus competidores la han obtenido sin tener que invertir tiempo y dinero en entrenamiento que su empresa probablemente sí invirtió. En algunos países, los cambios demográficos han hecho que la retención sea especialmente desafiante. A continuación, algunas de las estadísticas más notables del escenario estadounidense: La fuerza de trabajo en general está madurando, con el promedio de edad de los empleados subiendo de 35 a 55 años. Entretanto, la economía ha crecido 2,4%, mientras que la fuerza de trabajo va a la zaga en la tasa de crecimiento con sólo 1,2%. Para el año 2020, la población estadounidense en la edad de máximo desempeño en gestión, entre 35 y 45 años, será 15% menor de lo que era en 2000. ¿Las consecuencias de estas tendencias? Una escasez pronunciada de trabajadores calificados y una competencia creciente entre las empresas por contratar y retener a los que estén disponibles. La tendencia al alza en la edad promedio en EE.UU. En 1970, la edad promedio era de poco menos de 30 años. En 2000, era alrededor de 35 años. La edad promedio pronosticada en 2020 es un poco más de 45 años. La tasa de deserción de las mujeres en empresas estadounidenses es el doble que la de los hombres y las principales causas son: · Consideran que el "techo de cristal" es un verdadero obstáculo para el progreso en el ámbito empresarial · Desean o necesitan mayor flexibilidad · Quieren hacer ellas mismas lo que habían hecho previamente para sus empleadores · Se han inspirado en un concepto de negocio ganador (identificar una gran idea y un nicho de mercado) Movilidad de Talento en México "El 20% de las personas nacidas en México con estudios de doctorado radican en EU. Por cada cuatro personas en México con estudios de doctorado, hay 1 un migrante mexicano en territorio estadounidense con igual nivel de calificación". La probabilidad de que un mexicano con estudios de doctorado emigre a Estados Unidos es 4 veces mayor a la de un mexicano con primaria, y tres veces superior a la de un mexicano con secundaria. Una reforma laboral es y será muy importante y puede constituir un paso decisivo. "Se requiere una reforma integral que considere no sólo elementos que incentiven la oferta de trabajo como una posible flexibilización laboral, la seguridad social, o la capacitación en ciertas áreas, sino también factores que incrementen la demanda laboral como mejorar el estado de derecho e impartición de justicia, aumentar la competencia en algunos mercados y elevar los incentivos para generar mayor inversión, pública y privada, lo que gradualmente debe permitir aumentar la eficiencia y, con ello, un ambiente más atractivo que facilite el desarrollo de mayores oportunidades". Además, México transfiere año con año más de medio punto porcentual de su Producto Interno Bruto (PIB) a EU, a través de los migrantes, ya que existe una transferencia indirecta por medio de la educación. De acuerdo con sus estimaciones, en el periodo 1994-2008, nuestro país transfirió a EU la cantidad de81,000 millones de dólares como gasto en la educación de los migrantes mexicanos en ese país antes de emigrar. Es decir, transfirió cada año 6,000 millones de dólares a Estados Unidos, lo que equivale a poco más de medio punto porcentual de su PIB año con año. Por otra parte, a diferencia de lo que se considera en la opinión pública, el motor más importante que impulsa la migración mexicana no está en México, sino en EU. " La migración ocurre principalmente por factores económicos, sin descartar otros de diferente naturaleza y, contrario a lo que tradicionalmente se señala, la falta de oportunidades en México no es el principal elemento que explica la migración mexicana al vecino país del norte". Explica que sus resultados evidencian que tanto en épocas en expansión como en recesión, la demanda de empleo en Estados Unidos es el principal factor de atracción de los migrantes. Otros factores importantes, pero de menor importancia, son el desempleo en México, los diferenciales salariales entre ambos países y la falta de oportunidades en territorio mexicano. Actualmente el número de ocupados nativos de EU es menor que en 2007. Entre 2002 y 2009 la proporción de trabajadores mayores de 45 años aumentó de 39% a 44%. En ese mismo lapso se pensionaron cerca de tres millones de estadounidenses. Ante esta dinámica, la población migrante en EU está permitiendo un proceso más lento de envejecimiento de la población laboral. Tal es el caso de los mexicanos, que son en promedio los más jóvenes entre los migrantes. La mayoría de ellos se ubica entre los 30 y los 45 años de edad. En caso de que no hubiera inmigración en EU, la tasa de dependencia (es decir, la proporción de personas en edad de retiro con 65 años o más con relación al total de gente en edad productiva, de entre 15 y 64 años), sería elevada, de 40% hacia 2050, expone el economista de BBVA. Actualmente, por cada migrante mexicano ocupado en EU existen cuatro trabajadores estadounidenses pensionados. En los siguientes años EU requerirá, en mayor medida, de los migrantes para suavizar este proceso de envejecimiento y sus consecuencias para la economía. El mercado laboral de México se caracteriza por tener el nivel más alto de rotación de personal, lo que hace que el compromiso de los trabajadores con su empresa sea el más bajo, respecto a otros países en Latinoamérica, así lo revela el análisis sobre capital humano que presentó la firma Pricewatherhouse Coopers. Nuestro país tiene el porcentaje de desvinculación más alto (5%), muy por encima de países como Argentina con 3.2% y Colombia con 2.2%; sobre todo en sectores como el de ventas al detalle (Retail), en el que la separación de la fuente de empleo de manera voluntaria se mantiene en primer lugar; mientras que el sector en el que la rotación es baja es el sector del Petróleo. Analizando los datos México tiene problemas de desvinculación , y en menor medida con las compensaciones, explicó Amaia Ramírez gerente de la Consultoría de recursos Humanos en PWC México. “ La alta rotación puede darse porque no se invierte mucho en el compromiso de las personas para arraigarlas y por muy poco precio se van de la organización ”, añadió. En ese sentido, dijo que las empresas tienen diferenciarse por dar a los empleados alternativas que les permitan vincularse con la empresa “para que no tengan la intención de irse”. Acerca de la Retención de Talento el VP de Recursos Humanos de Grupo Salinas comento que El compromiso es uno de los aspectos más difíciles de gestionar, porque se tiene que construir con hechos y en un entorno adecuado, El compromiso significa asumir como propios los objetivos de la empresa y desear permanecer en la misma. Antes existía un binomio... hay que crear valor al accionista (alcanzar la cifra de negocio) + crear valor al cliente (satisfacerlo y fidelizarlo)...ahora hay que agregar a la ecuación... CREAR VALOR AL EMPLEADO (comprometiéndolo) ESTO ES ALGO NUEVO) El compromiso del talento solo se alcanza a través de generar confianza, acercándonos y conociendo a la gente, mejorando la comunicación interna, siendo cercanos en el trato con los colaboradores y reconociendo el trabajo bien hecho. Habrá 3 elementos claves: Retribución y estatus; aprendizaje y desarrollo profesional y relación con el jefe y sus compañeros. Hacia el futuro la ecuación será: CREAR valor al accionista+ CREAR valor al empleado + CREAR valor al empleado.... + CREAR VALOR A LA SOCIEDAD. Olvidemos el síndrome de la almohada asesina (no hay que consultar con la almohada)... requerimos acción... que significa velocidad... puesta en práctica en el momento adecuado e innovación constante.... SI NO PUEDES MOVERTE A LA VELOCIDAD DE LA WEB ESTAS FUERA DEL NEGOCIO... SI EMPIEZAS A PENSARLO... ES TARDE. Estrategias para retener al Talento En general, las empresas pueden adoptar numerosas estrategias para retener a los empleados valiosos, entre ellas están: Reconocer las señales de alerta temprana de la deserción Crear un equipo especial de trabajo en retención cuya misión es construir y fortalecer la retención de talento en toda la organización Reclutar inteligentemente Asegurarse de ofrecer compensaciones competitivas y una cultura atractiva Apoyar el desarrollo de carrera de los empleados En conjunto, estas estrategias pueden ayudar a su empresa a atraer y a retener a los empleados adecuados. El impacto La "fuga de cerebros" resultante trae consigo un alto precio: La pérdida de capital intelectual El daño a la moral del personal El costo de la búsqueda de sustitutos La pérdida de un buen empleado lleva consigo otro tipo de costo: la erosión de la satisfacción del cliente y (en última instancia) la rentabilidad del cliente. Mientras más larga sea la permanencia de los empleados en su empresa, ellos conocen mejor a sus clientes (o a sus clientes internos), sus gustos, aversiones, problemas o necesidades especiales y las maneras únicas de ganar su lealtad. Los clientes también llegan a conocer a los empleados que están en primera línea y aprecian ver o escuchar una voz o cara familiar cada vez que hacen negocios con su empresa. Si se van estos empleados con los que los clientes tienen familiaridad, éstos no pueden obtener la misma calidad de servicio a la que están acostumbrados. Si no están satisfechos, como consecuencia, van a desertar a otras empresas. Y así como perder empleados puede resultar costoso, también lo es perder clientes. Las estadísticas detrás de estas tendencias son alarmantes: la mayoría de las empresas pierde a la mitad de sus empleados en tres o cuatro años y a la mitad de sus clientes en cinco años. En una época en que cada cliente leal es importante, su empresa simplemente no puede permitirse el lujo de perder a los mejores empleados que mantienen la fidelidad de esos clientes. Tendencias para el 2020 Una tendencia a trabajar como agente libre . Los agentes libres (trabajadores autónomos que prestan servicios a diversos clientes en forma temporal, por contrato) La disolución del antiguo contrato empresa/empleados . Depende de ellos hacerse cargo de su propia empleabilidad y carrera profesional, incluso si eso significa pasar de una empresa a otra para obtener el mejor trabajo y remuneración. Un crecimiento en la contratación por internet. Ya no será sólo la gente joven la que navegara por la web buscando el trabajo perfecto. Trabajadores de todas las edades se sentiran más cómodos usando internet y será una forma de vida en los estilos de trabajo de la futura mano de obra Estrategias especificas para cada segmento. las mejores empresas mejoraran sus tasas de retención elaborando estrategias creativas y específicas para cada segmento importante de su fuerza de trabajo. Cuando se juntan estas tendencias, es claro que las empresas ya no pueden esperar que los empleados se unan a ellos tempranamente en su vida laboral y se queden indefinidamente. Ahora, las empresas deben animar activa y creativamente a sus mejores empleados para que se queden. Ventajas Los miembros de la fuerza de trabajo temporal, (trabajadores de medio tiempo, empleados a honorarios y empleados temporales) ofrecen algunas ventajas importantes para las empresas, y también desafíos. Las principales ventajas incluyen: Flexibilidad: las empresas pueden personalizar los horarios de estos trabajadores para satisfacer el flujo de trabajo y la demanda actual, utilizándolos sólo cuando sea necesario Ahorro: las empresas ahorran dinero en impuestos a los sueldos, beneficios de salud y otros gastos mediante el empleo de trabajadores temporales, de tiempo parcial o trabajadores independientes Retos y Amenazas Alta rotación de personal, algunas veces hasta 200% o 300%, lo que introduce imprevisibilidad e inestabilidad en la cultura de la empresa Un menor grado de fidelidad a la empresa y sus productos Una creciente demanda por los mismos beneficios que reciben los empleados regulares, tales como un trabajo que sea satisfactorio y apoyo al desarrollo de sus carreras Los trabajadores más jóvenes (sobre todo aquellos entre 20 y 30 años) traen un tipo especial de energía, frescura y conocimientos técnicos de punta a la fuerza laboral de una empresa. Sin embargo, también este tipo de fuerza laboral plantea algunas dificultades: Las tendencias demográficas, han creado una escasez sin precedentes de estos trabajadores, que a menudo se les conoce como "Generación X". Los trabajadores jóvenes que están disponibles están especialmente interesados en la definición de su plan de carrera y en tomar puestos de trabajo que les ayuden a avanzar a su siguiente trabajo. Muchos trabajadores jóvenes se sienten más cómodos con los cambios rápidos y las estructuras de administración planas que los empleados mayores. Esto puede crear malentendidos y tensiones entre las dos generaciones en el trabajo, sobre todo cuando un supervisor y un subordinado directo son de diferentes generaciones y tienen expectativas de trabajo diferentes. Estrategias para retener a los trabajadores en el 2020 Comprenda su origen y con ello personalice su trabajo. Esta generación habrá visto a sus padres experimentar la pérdida de empleo, la recolocación profesional y otras consecuencias de la reducción de personal en las empresas. Por lo tanto habrán aprendido a aceptar que nada es seguro en el mundo corporativo. Por lo tanto, serán más leales a sus propias habilidades. Al mismo tiempo, también están a gusto con el e-mail, la mensajería instantánea e internet, elementos que ahorran tiempo y permiten la comunicación inmediata. Haga que la promesa de su empresa ofrezca un significado profesional, además de la recompensa monetaria. Para atraer en el 2020, su empresa puede demostrar su compromiso de apoyar y clarificar su senda de carrera profesional a través de recursos de alta tecnología de gestión de carrera Asignar Coach. A cambio de un compromiso de trabajo por un tiempo determinado, a un trabajador a honorarios se le puede asignar un "agente de talentos", una persona que actúa como su coach y representante dentro de la empresa. Con la ayuda del agente de talento el trabajador puede fomentar alianzas con otros empleados. Capacitación profesional .Una empresa ofrece a la fuerza de trabajo temporal una capacitación profesional a cambio de un compromiso de un tiempo especifico. Permitir el trabajo en una oficina virtual a la que puedan conectarse desde cualquier lugar. Contratar será más complicado según un estudio realizado por PricewaterhouseCoopersl lo más valorado por los más de 5 mil profesionales encuestados, es la flexibilidad laboral, seguida de otros elementos como los bonus, la formación o la posibilidad de participar en proyectos sociales. Se visualizan en una empresa cuyos valores compartan los valores corporativos serán por tanto más valorados que el prestigio de la compañía). En segundo lugar, gran parte de los profesionales se ven como emprendedores en el futuro. En tercer lugar quiere trabajar en una empresa líder que sólo contrate a los mejores. Por áreas geográficas, lo más valorado en Norteamérica y Europa es la flexibilidad laboral, mientras que en América Latina se valora la formación y el desarrollo. Por otro lado, en los mercados emergentes de África, Asia y el Este de Europa prefieren la participación en proyectos sociales La responsabilidad en la retención de talento ya no solo es de los profesionales de recursos humanos sino de todos los líderes de la organización, en el futuro será muy im portante para las empresas entender la importancia de los mercados emergentes , tener una fuerte conciencia social intrínseca a la marca y utilizar la tecnología y el poder de "Los líderes perciben a sus mejores empleados como a sus mejores clientes: una vez que los tienen, hacen todo lo posible por retenerlos". Frederick Reichheld. - See more at: http://deltatoptalent.com/index.php/es/publicaciones/9-para-clientes/67-la-retencion-de-talento-en-el-2020#sthash.FVyO7Dpx.dpuf

"COMPETENCIAS DEL EJECUTIVO PARA EL 2020"

Por Javier González de la Torre con la colaboración de Bernardo Osorio Gutierrez Geopolítica La distancia a la que se encuentra China y sin control de los países colindantes, tendiendo siempre a un aislacionismo, con la población concentrada en la costa y con el resto del territorio prácticamente abandonado, China sigue sin encontrar sus ventajas competitivas Se encuentra envuelta en un capitalismo que no es auténtico, pues el capital no es asignado por el mercado. Es un crecimiento por consumo y por un fácil financiamiento, pero que no fortalece su economía. Copiar el modelo americano, sin el elemento esencial de un verdadero patriotismo más un empoderamiento de la clase media, es insuficiente. Su efímera ventaja de precio y volumen, se habrá desvanecido y, sin un mercado interno desarrollado, será un polvorín de inestabilidad e incapaz de verdaderamente influir en suentorno. Su cohesión es más coerción. Su tendencia será al nacionalismo, pero no al patriotismo. Rusia seguirá al capricho de sus caudillos. Seguirá quedándose a la mitad del camino entre buscar que dependen de ella por una economía vigorosa y entre que sea temida por su poderío militar. Ni en lo uno ni en lo otro será fuerte en los próximos años. Europa seguirá sumida en el desdibujamiento de una identidad. El lastre de las ideologías por encima de lo verdadero, estará cobrando la factura de haber pasado demasiado tiempo y recursos en defender a las minorías, al planeta, los derechos de los monos, etc. Latinoamérica seguirá sumida en un entorno de líderes mesiánicos y redentores, que no permitirán su desarrollo y seguirán siendo una fuente de recursos naturales para países industriales. El caudillismo cobrará la factura a los fuertes de Sudamérica. La izquierda estará en crisis por la falta de propuestas y por la forma en que trastoca todo lo que toca. El mundo musulmán no pinta, más que para la inestabilidad. Turquía, el único país del que se podría esperar algo, está rodeado de países inmersos en el fanatismo. Su valor actual, es decir su moderación, será visto por el resto de los países árabes como una traición y con ello perderá toda influencia. Las ideologías, que en años anteriores generaron puntos de distracción se desvanecerán o se moderaran en países como USA, Alemania, Polonia, México e India; pero en el resto se recrudecerán. Pero así como hay países que tienden al proteccionismos y no quieren seguir las reglas que generan valor en las economías, también hay grupos unidos por las redes sociales que pretenden los mismo y desearían no tener que pagar por la propiedad intelectual de las cosas. Son grupos que plantean un reto de un sistema económico más ético. Es una presión que puede ser valiosa, el problema es que su comportamiento no es demasiado ético y uno duda que puedan conformarse con lo justo. Habrá un mayor gasto en armamentismo ya sea para proteger los avances en su economía o por ganar influencia en su zona Industria con cambios rápidos El mundo industrializado, comenzará a abandonar la dependencia energética de los países inestables, y con ello, la pobreza en esos países se profundizará. Los cerebros migrarán a los países donde su talento sea correspondido. Esta gráfica muestra como en un periodo de 10 años los estilos de liderazgo, las industrias y las nacionalidades de las empresas líderes, han cambiado. El valor de capitalización se ha estandarizado y la burbuja tecnológica ha desaparecido. Energía, sistema financiero, tecnología e industria automotriz comienza a ser la tendencia. Con una muy importante acotación, solo Estados Unidos está cerrando el círculo de la clase mediadedicando esfuerzos importantes a tener una estructure que empodere a la clase media por medio de universidades y cadena de minoristas. El factor Humano Según el Top 10 Risk for Bussines editado por Ernest & Young, estos son los retos a los que se enfrentarán los ejecutivos en la actualidad y el impacto que tendrán en cada una de las industrias. El manejo del talento, que ocupa el lugar 4, nos plantea ciertos retos a afrontar. Hay un cambio de hábitos entre lo que espera una generación a otra sigue siendo un tema no resuelto. Ya que no solo será necesario buscar talentos, ahora hay que retenerlo al mismo tiempo que atraer a las nuevas generaciones que tienen otros motivadores. Las universidades no están reemplanzando estos talentos y los jóvenes se sienten más atraídos por carreras financieras. Un déficit en ingenieros es sumamente factible. Una visión radicalizada de la ecología esta desanimando a los jóvenes a vincularse con industrias estigmatizadas por contaminantes, como la energética, autos, etc. Estas industrias desatendidas constituyen un centro de vital importancia para el desarrollo de la economía de un país. Las empresas también deberán revisar sus políticas de retiro, de tal forma de alargar lo más posible a la generación que se está llendo, pero acoger apropiadamente a la que ingresa. A la primera tendrá que ofrecerle una mayor flexibilidad, ser asesores, etc. El caso es poder atraer a viejos trabajadores, al mismo tiempo que a nuevos talentos. El ambiente de trabajo también será un factor decisivo. Esta nueva generación creció frente a los videojuegos. Una experiencia en la que la claridad, la justicia, los objetivos, la inspiración son la tendencia. Empresas como Google están tratando de que un buen porcentaje de trabajadores desarrollen sus funciones a distancia, sin un horario pero con una fecha límite. No importa si trabajan desde un bosque o una playa, lo importante es que estén en el ambiente donde rindan más. Esta nueva generación es la generación Y que se diferencia radicalmente de sus dos predecesoras. La siguiente gráfica muestra estas sustanciales diferencias. Los baby boomers comienzan a retirarse y no se están reponiendo las habilidades que ellos tienen y que sostienen industrias como la energética y automotriz. Esta crisis se incrementará con la llegada de tecnologías que no ponen énfasis en el uso del carbón. A la generación de los próximos 10 años, les domina el corto plazo; pero no les impide pensar. De hecho son reflexivos porque han aprendido a vivir, se han educado y se han relacionado en tiempo real. La tendencia es a entenderlos para que ellos nos ayuden a entender nuestros nuevos clientes y socios. Trabajan duro, pero por proyecto, a distancia y cuando están inspirados. Como han perdido el miedo a la movilidad, no temen dejar un trabajo cuando este no les satisface. Aprenden constantemente y desarrollan nuevas tendencias. El problema no es que algo sea novedoso sino monótono. Contribución es la nueva regla. Es la meritrocracia lo que regirá. Muy probablemente veremos como estas industrias se vinculan más con universidades, hacen un trabajo de limpieza de imagen pública y busquen, junto con los gobiernos, retrasar la edad de jubilación modificando las prestaciones y las condiciones laborales de tal forma que ese talento no se pierda. Y para los próximos años, los retos del ejecutivo podrían ser: 1. Incapacidad para innovar 2. Tecnologías emergentes 3. Incremento de impuestos 4. Presion en los precios 5. Escasés de recursos naturales 6. Cambios en los hábitos de consumo 7. Alineacion global 8. Escasés energética El talento se va a concentrar en ciertos países de cada zona. Sin una patria a quien agradecer, los grandes ejecutivos que provengan de países emergentes o inestables, cambiarán muy probablemente de nacionalidad. Los cazatalentos tenderán a perder valor y lo que se cotizará más alta es aquel que los genere. El desarrollo del managment se centrará menos en la técnica y más en el hombre. Se habrá avanzado más en las metodologías para clonar el éxito en el desempeño ejecutivo. A esto contribuirán un mayor conocimiento del hombre, como porque su estudio se abordará de manera más interdisciplinaria. Así las cosas, el neurólogo y el sicólogo, tendrán más que ver con las escuelas de administración. Los avances en inteligencia emocional, en la inteligencia práctica y la adquisición de virtudes y habilidades; generará tanto una mayor competencia entre ejecutivos como una fuga de cerebros a países con oportunidades. Los países que ofrezcan oportunidades, libertad y un patriotismo contrario el nacionalismo, podrán generar, crecer y atraer el capital humano que los hará fuerte. También tienen que crecer las industrias que empoderan a la clase media como es la tecnología, la educación superior, los minoristas y los financieros. Estas son las que hacen fuerte a la clase media de donde surgieron los tres hombres más ricos del planeta hace menos de 40 años. Crecimiento integral como nación es la palabra clave. En ese sentido, Estados Unidos es el mejor ejemplo de nación. Su regiones y culturas son sumamente diversas, pero con funciones complementarias y que los hacen funcionar de manera que separados, no seríanlo mismo. No es que en otros países no suceda que la separación los debilite, sino que aquí son conscientes de eso. Y no solo lo toleran, sino que lo explotan. Solo los países que logren des radicalizar las ideologías y las concilien con un sano crecimiento, saldrán adelante. USA, Alemania, Inglaterra, Polonia, México. Ninguno de los hombres más ricos del planeta, están pensando dejar sus herencias a quien no esté capacitado para ello. Ellos mismos, cuando eran jóvenes, no tenían el dinero que ahora poseen. Crearon ese valor en menos de una generación, pero no serán sus herederos familiares los que lo obtengan, sino ejecutivos que hagan méritos, que no sea su sangre azíl, sino su formación y su capacidad para administrar como profesionales pero vincularse emocionalmente con la firma. Es una especie de mezcla entre profesionalismo y vínculo afectivo con la empresa. Los ejecutivos de los años por venir, heredaran cada vez más frecuentemente las funciones del fundador de la empresa. La edad de los directivos seguirá bajando a un promedio de 50. El valor de capitalización de las empresas seguirá regularizándose y la diferencia entre una y otra cada vez será menor. Los salarios también serán mas regulares y habrá menos diferencias. Esto porque cada vez clonar el éxito será una tarea más fácil dado el conocimiento que tendremos del ser humano. En un periodo relativamente corto, las empresas pasan por diversos estadíos. Según Gerstein y Reismann son: puesta en marcha, cambio total, racionalización, crecimiento, reorganización, desinversión y nueva adquisición. Solo la etapa de cambio total, requiere del ejecutivo capacidad de enfrentar los problemas, ser un líder fuerte, habilidades analíticas y de diagnóstico, ser un excelente estratega, elevado nivel de energía, etc. La rapidez y precisión no solo es hacia la organización, hacia los números, es hacia las personas. No tener fuerte la competencia de la empatía, sería un error en un entorno en el que las etapas de una empresa cambian tanto, Para Goleman y Chernis, es la experiencia previa y un alto nivel de inteligencia emocional, son la combinación que más éxito da. El coeficiente de inteligencia no es que se desprecie, pero es una concesión que se puede dar y que nos ayuda a destacar la importancia de la inteligencia emocional. Malcolm Gladwell en su libro “Fueras de serie”, también señala a la inteligencia emocional o práctica –que se aprende solo en el hogar- es ese gran detonante. Para el ejecutivo esto significan dos cosas: o te especializas en algo o te haces multitask. En cualquiera de los dos casos, aprender y desaprender, se convierten en una habilidad invaluable. Según Amar V. Bhide (Origen y Evolucion de Nuevas Empresas), el rasgo que marcó la gran diferencia entre las empresas –y por lo tanto sus ejecutivos- que lograron crecer fue su disposición a aprender nuevas habilidades, virtudes. No es ya solo un tema de conocimientos, es de adquisición de virtud y más aún, tener la habilidad de desprenderse de una virtud que ya no es necesaria para un buen desempeño. La creciente digitalización, acercará más a las personas y les permitirá un trato más humano. Estaremos entrando de lleno a una época donde el mass media habrá desaparecido y para cualquiera con ciertos conocimientos, el personal media será una realidad. Para un ejecutivo en un entorno de tanto dinamismo, la precisión, el análisis o la objetivación, son fundamentales. Carlos Llano, concibe estas tres funciones sostenidas por 7 virtudes que podemos considerar como vitales para el ejecutivo en un entorno como el que hemos descrito. Conclusiones Geopolíticamente hablando, solo los países que desarrollen un verdadero concepto de patría y que se aleje del falso nacionalismo, lograrán generar y atraer el talento para sus empresas. También lograrán éxito, aquellos que logren empoderar a la clase media por medio de acceso al financiamiento, el acceso a productos y servicios donde las cadenas de minoristas cobran una especial importancia ya que son las que más empoderan a esta clase media y por último, las opciones académicas. Las empresas tenderán a consentir de mayor forma a los empleados. Son ellas las que tendrán que atraerlos por medio de planes diferenciados de prestaciones. Pero radicalmente diferenciados. Flexibilidad en los contratos, una propiedad cambiante que no queda en un solo país, que puede ser adquirida por el rival; una jerarquía plana, promociones más acorde con el rendimiento que con el tiempo, se premiará la contribución, los conocimientos que dicho sea de paso cambian continuamente y alianzas que van más allá de la empresa y del país, serán razgos fundamentales. El nuevo entorno para el ejecutivo parece premiar el mérito por encima de la antigüedad. Viene una especia de meritocracia, donde los talentos personales y que han sido descubiertos y trabajados por la persona, serán un factor determinante. Da la impresión de que dado que las opciones académicas que se están tomando, y el rumbo de las industrias, viene una etapa en la que las empresas tendrán que modificar su cultura con tal de atraer el talento no solo a su empresa, sino también a una universidad concreta y a un tipo de estudio concreto. Es tan fuerte la impronta cultural, que se podría decir que la empresa tiene que acoplarse a ese fuerte perfil del nuevo profesionista. No tiene miedo de irse, no tiene miedo de convivir con otras culturas y se irá no solo a la empresa que más le convenga, sino al país que le garantice mejores condiciones de trabajo. El desarrollo de la inteligencia emocional será de vital importancia para el profesionistas. De hecho, en términos generales, el desarrollo integral de la persona será un factor determinante que por un lado gana oportunidades, pero que por el otro y dado el conocimiento del hombre al que estamos llegando, generará que los sueldos bajen, generando una necesidad por desarrollar otros motivadores para la persona. Según todo lo anterior, las competencia para el ejecutivo del 2020 las agruparía en tres bloques: 1. Competencias cardinales que son las descritas en la figura 2. 2. La inteligencia emocional, en particular la empatía y la motivación intrínseca. 3. Las que resultan de un análisis propio de la década: a. Pensamiento estratégico b. Aprendizaje continuo y des-aprensizaje continuo c. Afán de logro d. Liderazgo como un servicio e. Conocimiento de uno mismo – elección de carrera. f. Relacionarse en un mundo global. g. Autogestión – autoconocimiento h. Orientación a resultados i. Orientación al cliente y al producto

"Movilidad de Talento en el 2020"

por Javier González de la Torre Desde la construcción más pequeña hasta los rascacielos, el diseño e ingenio de cada puente, carretera, presa, cada marca deportiva superada, las obras realizadas en cada una de las bellas artes, cada uno de los grandes inventos y creaciones que han llevado a la humanidad a sobrevivir, a destruir o a hacer la vida más placentera está hecho por el talento humano. La movilidad de talento se puede dar por varias razones: el intercambio de estudiantes entre instituciones educativas tanto en lo académico como en lo deportivo, el traslado de personal que tienen las empresas en sus oficinas fuera del país local, nuevos modelos de trabajo en equipo con personas localizadas en diferentes países sin que cada una deje su país origen, el creciente flujo de personas inmigrantes sin documentos, el que la gente trabaje desde cualquier sitio fuera de la empresa, la integración de las economías, el establecimiento de empresas en países extranjeros, los diferentes costos que tienen los países en su mano de obra, la diferencia de calidad de vida entre un país y otro y la tecnología. El presente estudio analizará las oportunidades que representa la movilidad de talento y los contras tanto para los países destino como los países de origen además de plantear cómo será la situación en el año 2020. Análisis Técnico / Alternativas de Solución Algunas instituciones educativas promueven el intercambio de estudiantes con algunas instituciones del extranjero permitiendo así a los alumnos abrir su panorama de lo que va a ser su competencia en el mundo laboral y de negocios, acceso a mejores instalaciones y herramientas y pueden convivir con otras formas de trabajo y culturas entendiendo con mayor acercamiento una amplia gama de oportunidades para explotar su talento. Esta situación podría llevar a que esta explotación de talento no sea en beneficio de su país de origen o al menos no de corto plazo. En el 2020 para cumplir el reto de formar gente con las habilidades y conocimientos necesarios y para poder competir por un mejor lugar en cualquier parte del mundo algunas instituciones estarán incluyendo en su plan de estudios materias desde nivel secundaria y hasta universidad donde los alumnos realicen investigaciones formando equipos de trabajo con alumnado de otros países apoyados por la tecnología. A nivel preparatoria y universidad se tendrá como obligatorio el cursar al menos 6 meses en una institución de otro país. Desde preescolar los planes de estudio estarán enfocados a la investigación y análisis. Las instituciones tanto públicas como privadas que no cubran con este nivel estarán en un alto riesgo de desaparecer o de formar gente conbajo potencial de desarrollo en el mundo laboral y económico afectando así el desarrollo del país. Dentro de la visión de las instituciones estará el formar alumnos con competitividad internacional, el reto del gobierno, empresas privadas y públicas está en mantener un equilibrio entre el talento que se queda en el país y el talento que se puede exportar. En el año 2020 “gente preparada a nivel mundial” significa no sólo contar con una carrera universitaria, sino, deberán contar con una preparación integral incluyendo especializaciones, certificaciones, idiomas y habilidades que permitan dar soluciones efectivas a los problemas de las empresas y negocios en cualquier parte del mundo. Tomando como ejemplo el caso de México tenemos que el Consejo Nacional de Población (CONAPO) estima que en 2008 uno de cada 15 mexicanos con licenciatura vive en Estados Unidos, así como 1 de cada 7 mexicanos con maestría y 1 de cada 3 con doctorado. (1) Es decir, entre más estudios tiene el alumno es mayor la posibilidad de colocarse en el extranjero. Las instituciones deberán invertir en tecnología y alianzas con instituciones extranjeras y diversas empresas, modificar planes de estudio desde el 2011 para llegar preparadas al 2020 pues dichas alianzas deberán establecer que estos intercambios sean con costo manejable tanto para el alumno como para la institución. Tomando como ejemplo el mismo caso de México tenemos que el Consejo Nacional de Población (CONAPO) en su nueva estimación publicada en el 2020 muestra que uno de cada 10 mexicanos con licenciatura vive en Estados Unidos, así como 1 de cada 4 mexicanos con maestría y 1 de cada2 con doctorado. Inmigrante lo podemos definir como “[Persona] que llega a un país distinto del propio para establecerse en él” (2) . Cualquier persona por motivo educativo o laboral con o sin papeles puede ser llamado inmigrante, sin embargo, analizaremos este tema desde el creciente flujo de personas inmigrantes sin documentos pues los inmigrantes con documentos están siendo analizados en los demás puntos. Las leyes en contra de inmigrantes indocumentados y mayor vigilancia policíaca no evitarán el traslado de la gente a otro país en busca de mejorar su salario y calidad de vida y más aún si en el país destino necesitan contratar a esta gente para que realice cierto tipo de trabajos que resultan menos atractivos para los nativos concentrándose más en la necesidad de mano de obra. Este tipo de movilidad causa problemas y beneficios a ambos países. Uno de los beneficios en el país destino es contar y/o adquirir el talento de esta gente que contribuya a su desarrollo y crecimiento. Un punto en contra es que esta gente tiene mayor riesgo de ser explotada con menos derechos laborales. Como ejemplo tenemos que de los casi seis y medio millones de migrantes mexicanos que trabajaban en Estados Unidos en 2005, sólo el 1.1% lo hacían en puestos ejecutivos y 0.8% en actividades profesionales y técnicas. (1) Debido a la complejidad con la que ha ido creciendo la migración laboral, la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) propone un enfoque de la migración basado en los Derechos: Las políticas nacionales e internacionales de migración requieren mayor coherencia y cooperación (3) . En el 2005 la OIT convocó a una reunión de expertos reunidos en Ginebra y debatió y adoptó el “Marco multilateral de la OIT para las migraciones laborales”. Para la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) el trabajo sobre migración internacional se basa en un continuo monitoreo de los movimientos migratorios y las políticas de los países miembros y fuera del área de esta organización. (4) Aún y que las organizaciones mundiales están al pendiente de este tema, la movilidad por inmigrantes indocumentados en el año 2020 seguirá con un crecimiento desmedido con o sin políticas y regulaciones. Esto será debido a que las mayores oportunidades de empleo y negocios se darán para la gente “más preparada” como se vio anteriormente, esto llevará que la gente que no cuente con este tipo de competitividad tendrá escasas oportunidades para poder contar con un mejor ingreso y oportunidades pues no sólo estará compitiendo con la gente de su país, estará compitiendo con la gente de otros países orillándolos en muchos casos a migrar. El reto de los gobiernos es abordar el tema de migración con visión a futuro y no con soluciones a corto plazo que no vayan a trascender y que sólo hagan que el problema decrezca por pocos años pero conforme la diferencia de competitividad se vaya haciendo más grande, el problema de inmigrantes volverá a crecer. Por ejemplo, la CNN publica el 2 de septiembre de 2010 que las cifras indican que en marzo de 2009 había 11.1 millones de inmigrantes no autorizados en Estados Unidos y en el mismo mes de 2007 eran 12 millones. “La disminución representa a primera regresión importante en el crecimiento de esta población de los últimos dos decenios”. El informe no examina los factores que podrían estar detrás de la reducción. Esta representa un descenso del 8% entre 2007 y 2009 en el número de inmigrantes ilegales que actualmente vive en Estados Unidos. (5) . El 1° de diciembre del 2019 muestra que el 8% de reducción se mantuvo hasta el 2011, en el 2013 la mejoría fue del 6%, en el 2015 sólo hubo una mejoría del 3%, para el 2017 ya no hubo mejoría teniendo un incremento de inmigrantes del 5%. Para el año 2020 algunos países contarán con un plan de formación junto con las instituciones para forjar alumnado con la competitividad necesaria para poder colocarse dentro y fuera de su país y serán los que mayor competitividad a nivel global tengan. Adicional a esto las algunas leyes habrán cambiando para contar con mayor facilidades para la importación y exportación de talento. En el ámbito laboral y profesional, las empresas realizan un papel fundamental en la movilidad del talento pues están teniendo un crecimiento en la exigencia competitiva a nivel mundial lo que se ven obligadas a buscar su personal más allá de las fronteras de sus respectivos países, no todas lo llevan a cabo pues no cuentan con el presupuesto para realizarlo. La movilidad de talento la pueden cubrir de diferente formas, que el trabajador labore desde su casa, trasladando a sus empleados físicamente de lugar de residencia por corta o larga temporada o realizando un movimiento virtual. Siempre bajo la visión de que existan justificaciones económicas, educativas, técnicas, estructurales entre otras que contribuyan a mejorar la situación de la empresa mediante una organización más efectiva de sus recursos y favorezca su posición en el mercado. Las empresas internacionales cuentan con mayor oportunidad de realizar esta organización buscando talento en los diferentes países o localidades donde se encuentren sus oficinas. Pueden realizar el traslado físico de sus empleados de manera temporal de manera que la persona de o tome capacitaciones y/o experiencia en el lugar destino y después regrese a su lugar de origen. El traslado puede ser de forma definitiva al país destino. El movimiento virtual lo que busca es utilizar las herramientas tecnológicas acercando así a los equipos de trabajo de diferentes partes del mundo los cuales unen sus diversos conocimientos y experiencia para un fin en común y en beneficio de la empresa o negocio. La Encuesta de Movilidad Laboral 2006 elaborada por PricewaterhouseCoopers para la Comisión Europea, demuestra que los datos proporcionados por directivos de recursos humanos de 445 empresas situadas en trece países de la UE (unión europea) y en Suiza, los países del sur de Europa continúan siendo los más reticentes a vivir en una región o en un país diferente al suyo de origen. En el caso español, apenas un 15% de los trabajadores pueden incluir en sus expedientes experiencias de movilidad regional o nacional. (7) En el año 2020 al menos el 15% de los empleados de las empresas serán extranjeros. Las empresas cubrirán los puestos clave con la persona mejor calificada, nacional o extranjera, y si es necesario realizará su traslado físico y permanente. Los demás puestos serán cubiertos de igual manera por las personas más calificadas sin necesidad del traslado físico. La tecnología será usada para el teletrabajo de tal manera que la presencia física no sea un impedimento para el buen desempeño. A este tema de teletrabajo se suma que el 50% del personal trabajará desde su casa, economizando así algunos costos de infraestructura de la empresa. El reto para el personal y sobre todo de empresas internacionales es que debe competir con todos los empleados a nivel mundial. Aunque la movilidad física generalmente se da por una promoción a la persona, trae consigo situaciones que podrían ser preocupaciones tanto para la persona que se mueve como para la empresa por ejemplo, el choque cultural, el idioma, la familia, oportunidades de trabajo para el cónyuge, el costo económico, el costo emocional, la incógnita de si la persona dará mayor valor en el lugar destino, barreras jurídicas, etc., en la medida que estas situaciones no sean preocupaciones, la movilidad se dará más fácil. La tecnología será usada para el teletrabajo por lo que la inversión en este rubro deberá de estar considerada en los presupuestos anuales desde el 2011. Conclusiones ¿Qué motiva o causa la movilidad de talento? La necesidad de atraer talentos Tecnología más avanzada y fácil de usar Gente que desea contar con experiencia internacional Mejor calidad de vida y oportunidades en otros países Rotación de personal, un trabajo no puede ser considerado para toda la vida Clientes nacionales e internacionales Estructura económica global Países de primer mundo que están volteando al talento de países emergentes La movilidad de talento no sólo se da con un movimiento físico de la persona, también está relacionada al movimiento virtual o de teletrabajo. Esta movilidad trae beneficios y retos tanto para la persona, como para la empresa como para los países de origen y destino. Favorece el movimiento de los mercados laborales. Se transfiere el conocimiento Ingreso del país gracias a las remesas Generación de negocios y creación de empleos Disminución de desempleo Crecimiento internacional de la persona Disminución de costos Competitividad internacional La exigencia de incremento en la competitividad a nivel global exige poner énfasis en la movilidad de talento. Las organizaciones internacionales muestran su preocupación por la movilidad de la gente con o sin documentos, tienen como reto promover que los países mejoren sus leyes sobre este tema, sin embargo, sin un apoyo y seguimiento global no se verá el avance. Habrá gobiernos que estén aplicando soluciones globales de fondo desde el 2011 para que en el 2020 su país ofrezca alternativas atractivas al talento de la gente nativa y al talento extranjero, así mismo, seguirán trabajando en sus leyes contra gente indocumentada que no estén diseñadas para un mundo que tiene más inminente la globalización. Las empresas e instituciones deberán estar preparadas para poder aprovechar estos cambios. Año con año hay más gente que se integra al mundo laboral y su competitividad debe extenderse de nacional a nivel mundial para que puedan tener mejores oportunidades de colocación y/o empezar sus negocios lo que genera mayor presión por mejorar la calidad educativa. Para el año 2020 los países que han invertido más en la educación, investigación y tecnología logrando estrategias y alianzas entre las instituciones educativas-empresas-gobierno tendrán un mejor desarrollo en el talento de la gente y su calidad de vida y serán así los más atractivos para vivir